我的职业生涯大部分在创业公司中度过，从执行层一步步走到参与公司决策，对“创业”的体感也不断加深。最近读完《大道》，又恰逢暂别现在的团队、离开创业一线，便想把一些感想记录下来，与有缘人交流探讨。  

创始人：公司的天花板与定盘星

曾经我对“创始人是一家公司的天花板”“投资就是投人”理解得不深，后来发现确实如此。  

1. 造梦的能力（愿景）  
只有创始人能够造梦。愿景在一定程度上决定战略，进一步映射到团队与组织建设。没有明确的愿景，战略容易随波逐流，难积累好结果。  
《游戏化设计》提到，人有追逐使命感的原始驱动力。没有伟大愿景的组织容易短视，很难留住最优秀的人。  

2. 最终裁定权  
这不仅影响大的业务判断（融资、用人等），也深刻作用于企业文化与团队氛围。每一次决策都在展示创始人的格局与思维，员工都能看见。  
我曾以为文化主要由战略决定，后来发现骨子里的东西后天很难改变。就像价值投资，有人一眼就懂，有人一辈子学不会。创始人的裁定是强奖励信号，团队会不断拟合形成实际文化。人越多，管理越依赖好的文化。  

3. 放手一搏的勇气  
创业公司 3 年存活率不足 5%，绝大多数公司一段时间内的终局就是消亡。创业注定要在资源有限下连续做对选择。人性风险厌恶，但希望凡事有“兜底”并不现实。  
苹果、奈飞、英特尔、腾讯等都曾在濒死或濒临卖掉的阶段，靠关键时刻的战略变革活过来。这种放手一搏，除创始人外很少有人有资本和动员能力，且需要行动勇气与卓越远见。  

战略：做对的事，并把事做对

战略很模糊，既包括“做对的事情”，也包括“把事情做对”，但前者更重要。  

1. 想清楚打造一家什么样的公司  
公司成立的基础是为用户提供差异化价值，而非复制市面已有产品。任何启动阶段的势能（如天才论文）都不足以支撑差异化价值，它一定是长期坚持大方向投入的结果。  
想清楚公司形态，组织设计也更清晰（把公司当产品来做）。韦尔奇在《赢》里说招聘成功率只有 60%，但清楚公司定位，人作为生产要素可被构建和调整。  

2. 保持极度聚焦  
熵增是自然规律，组织会因业务发展、人员增加而产生各种想法。如果核心管理者不聚焦，执行层各自试错，组织难高效运转。  
聚焦后的组织能动性被低估，《埃隆·马斯克传》记载他们常完成“不可能”的任务，我们做 Vidu 也是证明。  
见过有的公司同时卖几十个产品，但放弃投入大、风险高的好机会。看似分散风险，实则违背芒格的忠告：“把鸡蛋放一个篮子，然后看好它；人的一生抓住少数几个机会就够了。”  

3. 深入思考关键点  
绝大多事是“小数点后”的事。回顾过去，真正决定公司生死的决策很少。管理者要反思：是否把精力放在最重要的事上，信息是否足够一线，思考与论证是否足够深入。  

4. 战略要有逻辑  
要回答“为什么是你”。个人与公司皆然。做成一件事，先看是否有相应要素与土壤，这是对“本分”的坚持。  
经验丰富、背景好的人也可能判断错误，投入巨大的决策也可能缺乏完整逻辑。世界是个巨大的草台班子，见的多了，要勇敢质疑一切（产品经理尤甚）。  

产品：Timing 与差异化价值

创业公司产品最重要的是：  
1. 时间与产品势能的交叉  
2. 长期竞争与商业模式  

1. Timing 非常重要  
雷军说“顺势而为”，正确的时间点能让成果被 10 倍放大。Manus 的火爆，是因为在大家客观需要一个这样的 Agent 时，它出现了。  
Timing 的另一面是机会稍纵即逝，结果是过去积累的叠加（吸引人才、融资、迭代成果）。一步错可能步步错。AI 创业因技术飞速进化且需巨大投入，Timing 更关键。  

2. Timing 也不是最重要的  
段永平“敢为天下后”与雷军并不冲突。若方向价值大、天花板高，何时进入都不晚，关键看产品能否提供差异化价值。先发优势可能被后发友商成功追赶。  

3. 差异化价值决定势能  
用户不关心“第一”或“首创”，只看“为什么用你而不是用他”。势能不同，合作姿态也不同——是别人找你，还是你找别人。  

4. 尊重客观规律  
运气是对过程的奖励，不要期待一把成功或英雄式奇思妙想。若组织在某方向不再能创造差异化价值，应果断取舍。单点努力难改行业规律。曾做过前沿产品，后发现大逻辑不成熟时，公司努力难改行业节奏。  

5. 重视好的商业模式  
创业需长期主义，差的商业模式让团队非常辛苦。很少有公司第一天产品与最终成功产品相同，持续调整是常态。侥幸心理常使管理者明知方向不对仍继续投入，长期损害公司。  

管理：本质是分身乏术的补位

1. 不要沉没在细节  
管理不是一天开十个会或修改标点（首次设标准除外）。很多高管沉迷“小数点后”的事，学会放权很重要。  
奈飞前首席人才官 Patty McCord 说：管理者的本职工作就是建立伟大团队，完成不可思议的工作，仅此一项。  

2. 谨慎放大组织  
未取得 PMF 就放大团队，尤其引入成建制商业化团队（缺一线细节且无利润之上追求），会带来巨大内耗。商业化团队短期导向与产品团队打造差异化价值冲突，动作易变形，甚至演变为斗争分裂。  
即便 PMF 后也要谨慎。扩展太快而支撑不足，会导致学习期长、业务停滞、盲目，错过宝贵 Timing。引入人越多分歧指数增加，空降管理者带来的冲突尤甚，一些成功公司很少用空降兵。  

3. 信任是基础（Meta 朱莉·卓《The Making of a Manager》）  
• 尊重与关心无法伪装，真心才能被感受到；把下属当工具人、不助其职业发展，难有信任。  

• 1&1 很重要，每月一次才能了解下属真实想法；不知下属离职原因是失职。  

• 真诚是必杀技。成年人视角客观，不能直面问题，再多 All Hands 也被视为冠冕堂皇。  

• 公正是底线。几次不公平安排即可破坏信任与组织信念。  

4. 认识错误并改进  
谦逊的管理者不少，但从认识到改进很难。问题不难发现，但人难改变——所以创业是一种修行。  

回归坚持做自己

写了这么多，最重要的感受是回归坚持做自己。工作越久，越有返璞归真之感：  

• 直接更高效：曾谈很多合作，关系好但需求难满足，谈来谈去无果或投入大收获小。后来更少掩饰，直接表达理解。  

• 正直、有平常心的人能获得不错回报，务实风格能打动合作伙伴。  

• 做符合社会规训的事不一定真对。如步步高买商标，卖家报价 30 万，成交后又多给 270 万，因企业文化有“不赚人便宜”。创业是小概率成功，必须与他人不同。许多成功公司的决策挺非“主流”，所以大胆 follow your heart。  

最后，感谢待过的团队，尤其第一、四家公司的老板给予机会与认可，一直激励我前行。本文不映射过去公司问题，只愿大家越来越好，不断成为更好的自己。  

创业，是一种修行——它磨去浮躁，逼你直面真实，也让你在一次次选择与承担中，靠近自己认同的未来。